//////

Miesięczne archiwum: Styczeń 2013

Zwarte i jednocześnie pozytywne postawy pracowników są pożądane w zakładzie pracy. Takie postawy bowiem wpływają na konsekwencję i stałość zachowania się pracowników. Na ludziach o takich postawach można polegać i z dużym zaufaniem powierzać im odpowiedzialne zada­nia. Kolejną cechą postaw jest trwałość, ze względu na którą dzielimy je na trwałe i mało trwałe. Postawą o małej trwałości może być np. chwi­lowa niechęć do szefa, spowodowana udzieleniem pracownikowi nagany czy krytyką jego pracy. Takie ustosunkowanie może się zmienić już pod koniec dnia pracy, kiedy przełożony przyjaźniej porozmawia z pracow­nikiem czy udzieli mu pochwały.

Natomiast głębokie przekonanie o nie­kompetencji szefa i utrzymująca się miesiącami niechęć do niego mogą być wyrazem trwałej, negatywnej postawy wobec przełożonego.Praktyczną „przydatność ’ tej i poprzednio omówionych właściwości postaw w kształtowaniu postaw pracowniczych ocenia się, biorąc pod uwagę kierunek postawy. Dobrze jest, jeżeli pozytywne postawy pracowników są trwałym, a nie chwilowym jedynie ustosunkowaniem wobec pracy czy pewnych jej elementów. Toteż utrwalanie pozytywnych postaw pracowników powinno stać się elementem oddziaływań kształtujących postawy. Jednym z zabiegów sprzyjających utrwalaniu się pozytywnych postaw jest zapewnienie pracownikom odpowiednich warunków ich dzia­łania, tj. takich warunków.

Jednym z zabiegów sprzyjających utrwalaniu się pozytywnych postaw jest zapewnienie pracownikom odpowiednich warunków ich dzia­łania, tj. takich warunków, w których pracownicy mogą realizować swo­je postawy i utwierdzać się w przekonaniu o ich słuszności. Jeżeli pra- ^ cownik chce pracować wydajnie, wykonywać odpowiedzialne zadania, dbać o sprawność i dobrą organizację pracy na swoim stanowisku, to brak odpowiednich warunków do realizacji tych zamierzeń (np. brak materia­łów, urządzeń do pracy, nieudolne kierownictwo, zła koordynacja pracy z innymi stanowiskami) nie pozwala pracownikowi na realizację tej po­stawy i przekonuje o jej nieprzydatności.Niektórzy teoretycy i badacze postaw wiele uwagi poświęcają wła­ściwości postaw zwanej poziomem internalizacji. S. Mika (1973, s. 216) określa intesnalizację jako proces polegający na tym, że ,,[…] kontrola zewnętrzna ze strony innych ludzi prowadząca czy mająca prowadzić do określonych zachowań, zostaje w trakcie procesu internalizacji prze­kształcona w kontrolę wewnętrzną”.

Postawa zinternalizowana jest więc taką postawą, która determinuje występowanie określonego zachowania wobec przedmiotu postawy niezależnie od sankcji zewnętrznych. Jeżeli więc pracownik w latach siedemdziesiątych z głębokim przekonaniem stwierdzał, że przyjmowane w przedsiębiorstwie plany produkcyjne są niewykonalne i odbiegają od rzeczywistości, a głoszone oficjalnie wskaź­niki wydajności produkcyjnej są po prostu fałszywe, i od wyrażania ta­kiej postawy nie mogły go powstrzymać stosowane przez kierownictwo zakładu środki nacisku (poczynając od perswazji i tłumaczenia, a koń­cząc na pomijaniu go przy awansowaniu lub wręcz usunięciu z zakładu pracy) — to świadczy to o jego głęboko zinternalizowanej postawie wo­bec rzeczywistości zakładowej.

Stopień internalizacji postawy jest więc bardzo ważną jej właściwo­ścią, wpływającą bezpośrednio na przejawianie się positaw w zewnętrz­nym zachowaniu. Znajomość wspomnianych cech postaw jest konieczna, gdy podejmuje się zabiegi mające na celu zmianę i ukształtowanie określonych postaw pracowników. Chodzi przecież o to, by kształtować takie postawy, które będą kierowały zachowaniem pracowników. Z uwag o właściwościach postaw wynika, że tę „moc regulacyjną” względem zachowania będą miały przede wszystkim postawy pełne, zwarte, silne, głęboko zinternali- zpwane. Ukształtowanie takich postaw powinno więc być celem podej­mowanych w zakładzie pracy zabiegów.

Na przykład, informacja o tym, że postawa,na którą zamierzamy oddziaływać, jest zwarta, głęboko zinternalizowa- na, silna (a więc odporna na zmianę), powinna uczulić na szczególne prze­myślenie i ostrożność w doborze metod oddziaływania oraz nastawić na to, że osiągnięcie pożądanego efektu tych oddziaływań nie jest łatwe i natychmiastowe.Nieznajomość postaw, na które praktyk zamierza oddziaływać, w wie­lu przypadkach może utrudnić lub wręcz uniemożliwić osiągnięcie zamie­rzonych efektów. Warto więc zapamiętać zasadę, by przed zastosowaniem  określonych zabiegów, mających na celu zmianę postaw pracowników, zebrać w miarę możliwości jak najwięcej informacji o „zastanych” po­stawach osób, na które zamierzamy oddziaływać.