//////

Miesięczne archiwum: Czerwiec 2011

Z punk­tu widzenia interesu zakładu pracy fakt, że pracownik podejmuje dzia­łania pozytywniejsze niż wskazywałyby na to jego postawy, jest korzyst­ny (w porównaniu np. z sytuacją, gdy pracownik zachowuje się zgodnie ze swą negatywną postawą wobec pracy), jednakże dla jednostki to fukcjonowanie w warunkach sprzeczności między uczuciami i przekona­niami a czynami może być wysoce stresogenne, a w dalszej perspekty­wie — dezorganizujące jej działanie w Niższej perspektywie czasowej taka sytuacja staje się niekorzystna dla zakładu pracy. Dlatego też po­budzanie lęku pracowników w celu wywołania zachowań pozytywniej­szych niż ich postawy nie może być stałą, lecz jedynie doraźną metodą motywowania pracowników do lepszej pracy.

Nawet w przypadku takiej pozornie korzystnej rozbieżności między postawami a zachowaniem pra­cownika trzeba podejmować oddziaływania zmierzające do zmiany po­staw pracowników. Na zachowanie człowieka wpływają nie tylko jego postawy i inne indywidualne właściwości, ale również zewnętrzna sytuacja, w jakiej to zachowanie przebiega. Elementami tej sytuacji mogą być inni ludzie, warunki materialne, w jakich przebiega działanie, przepisy obowiązu­jące w danej instyucji itp. Obecność tego rodzaju czynników sytuacyj­nych może spowdować, że zachowanie człowieka będzie niezgodne z jego postawą.

Niektórzy autorzy twierdzą, że predykacja zachowania może być dokładniejsza na podstawie znajomości sytuacyjnych zmiennych niż czynników indywidualnych, osobowościowych (por. A. W. W i c k e r, 1969), co wskazywałoby na większą przydatność do celów predykatyw- nych usiłowań zmierzających do poznania czynników sytuacyjnych niż indywidualnych, które mogą wpływać na .zachowanie człowieka.Czynniki sytuacyjne są bardziej niż zmienne osobowściowe, dostępne wszelkim manipulacjom, toteż ich znajomość jest szczególnie przydatna dla praktyków podejmujących oddziaływania skierowane na postawy zachowanie pracowników. Z pewnością każdy kierownik doświadczył w swej praktyce zawodo­wej sytuacji, że nawet pracownicy, których stosunek do pracy oceniał jako negatywny, w jego obecności pracują gorliwiej i lepiej.

Do wywo­łania efektu „lepszej pracy” często nie jest konieczna rzeczywista, aktu­alna obecność przełożonego, ale sama świadomość pracowników, że szef w każdej chwili może się zjawić (bo np. ma zwyczaj kontrolowania stanowisk pracy w nieregularnych odstępach czasu). Z przykładu tego wynika, że na realizację zachowań niezgodnych z postawami może wpłynąć obecność innych osób. Osoby te nie muszą nawet być obecne bezporśednio, aktualnie; w pewnych sytuacjach wy- wystarczy sama świadomość możliwości pojawienia się pewnych osób, by człowiek zachowywał się niezgodnie z własnymi postawami.