//////

Miesięczne archiwum: Marzec 2011

W przypadku, kiedy warunki te są nieodpowiednie — np. rażące są za­niedbania w zakresie warunków bhp, brak podstawowych materiałów narzędzi pracy organizacja pracy utrudniająca, a nie ułatwiająca pra­cownikom realizację zadań, nieudolne i niekompetentne kierownictwo, nieodpowiednie wynagradzanie pracowników — wszelkie odziaływania mające na celu ukształtowanie pozytywnych postaw wobec pracy mogą się okazać bezowocne. Próby kształtowania pozytywnych postaw pra­cowników w sytuacji, gdy nie zapewnia się im prawidłowych warunków ‚ działania, mogą ni6 tylko nie wywołać żadnych pożądanych zmian w po­stawach, lecz przeciwnie — mogą nawet doprowadzić do skutków krań­cowo odmiennych od zamierzonych, tj. umocnić negatywne postawy wobec pracy.

 

Tak więc dokonywanie pewnych zmian w warunkach działania pra­cowników może doprowadzić do odpowiednich zmian w ich postawach związanych z nimi zachowań. Wypracowanie owych zmian stanowi właśnie jedno z głównych zamierzeń wprowadzanej obecnie reformy gos­podarczej, która jest nie tylko ogromnym eksperymentem ekonomicz­nym, lecz także społeczno-psychologicznym. Modyfikacja zasad funkcjo­nowania przedsiębiorstw, pociągająca zmiany w organizacji pracy, gos­podarce materiałami i narzędziami do pracy, systemie wynagradzania itp. — powinny wyzwolić pozytywną motywację i chęć do pracy, spo­wodować wzrost inicjatywy pracowników, ich odpowiedzialności, troski o wspólny interes załogi. W konsekwencji zmiany te mogą korzystnie wpłynąć na poczucie zadowolenia z pracy i w efekcie wyzwolić poja­wienie się bardziej pożądanego dla zakładu pracy działania ludzi.

Praktyka społeczna dostarcza wielu przykładów na to, że nie zawsze możliwe jest natychmiastowe wprowadzenie pożądanych zmian w zew­nętrznych warunkach działania pracowników. Proces wprowadzania tych zmian napotyka często trudności techniczne, organizacyjne, finansowe, a także związane ze stereotypami funkcjonowania pracowników. Ważne jest zatem, by — dążąc do uformowania pożądanych postaw pracowników poprzez zapewnienie im odpowiednich warunków działania — jednocześ­nie kształtować pewne właściwości ich postaw-wobec pracy.Przygotowanie młodych pracowników na możliwość wystąpienia czyn­ników utrudniających pracę lub poprzez otwarte dyskutowanie z pra­cownikami o pewnych problemach, a nie maskowanie ich i „wybiela­nie”. Innym zabiegiem może być dostarczanie pracownikom informa­cji o alternatywnych formach postępowania w sytuacjach utrudniają­cych realizację zamierzonych działań.

Powstaniu rozbieżności między postawami a zachowaniem mogą sprzy­jać pewne właściwości postaw, „ułatwiające” jak gdyby wpływ na za­chowanie innych, sytuacyjnych i osobowościowych czynników. Postawy o  tych właściwościach mają mniejszą moc regulacyjną względem zacho­wania, toteż funkcję regulacyjną przejmują łatwo inne determinanty zachowania.Znajomość tych właściwości postaw przydatna jest przede wszystkim w procesie kształtowania postaw ludzi wobec pracy; chodzi przecież o to,, aby uformowane postawy stanowiły wyznacznik konkretnych działań pracowników. Wielu autorów zwraca uwagę na fakt, że na relację postawa — zachowanie może wpłynąć miejsce, jakie zajmuje dana postawa w całym systemie postaw jednostki (por. T. Mądrzycki, 1977; S. Nowak, 1973; M. Mar ody, 1976; J. Reykowski, 1973). Dana postawa jest składnikiem całego systemu postaw jednostki i właściwa diagnoza tej postawy wymaga jej porównania z postawami wobec innych przed­miotów.

Reykowski (1973, s. 117) pisze: „[…] cóż nam z tego, iż wiemy, że podmiot jest lojalny wobec przedmiotu X, jeśli nie wiemy, że jest jeszcze bardziej lojalny wobec przedmiotu Y. Wbrew naszym oczekiwaniom podmiot może zachować się nielojalnie wobec X, jeśli wymagać tego będzie lojalność wobec Y.” Pracownik może np. deklaro­wać pozytywne postawy wobec pracy, ale jednocześnie może odmówić przyjścia do pracy w niedzielę w zastępstwie chorego kolegi, ponieważ ma jeszcze bardziej pozytywne postawy wobec rodziny, której chce poś-’ więcić swój wolny czas. Pracownik o pozytywnej postawie wobec prze­łożonego może odmówić wykonania jego polecenia, jeśli skutki reali­zacji tego polecenia są niekorzystne dla współpracowników, których lubi szanuje bardziej niż szefa.