//////

Miesięczne archiwum: Listopad 2010

Reykowski (1973, s. 117) pisze: „[…] cóż nam z tego, iż wiemy, że podmiot jest lojalny wobec przedmiotu X, jeśli nie wiemy, że jest jeszcze bardziej lojalny wobec przedmiotu Y. Wbrew naszym oczekiwaniom podmiot może zachować się nielojalnie wobec X, jeśli wymagać tego będzie lojalność wobec Y.” Pracownik może np. deklaro­wać pozytywne postawy wobec pracy, ale jednocześnie może odmówić przyjścia do pracy w niedzielę w zastępstwie chorego kolegi, ponieważ ma jeszcze bardziej pozytywne postawy wobec rodziny, której chce poś-’ więcić swój wolny czas. Pracownik o pozytywnej postawie wobec prze­łożonego może odmówić wykonania jego polecenia, jeśli skutki reali­zacji tego polecenia są niekorzystne dla współpracowników, których lubi szanuje bardziej niż szefa.

Trafne przewidywanie zachowań pracowników zależy zatem nie tylko od znajomości ich postaw wobec sprawy, jakiej te zachowania dotyczą, ale też od znajomości ich postaw wobec innych związanych z nią obiek­tów. Istotnym źródłem błędów w przewidywaniu zachowania na podsta­wie diagnozy postaw może być także niesłuszne założenie, że w danej postawie zawiera się wyraźnie skrystalizowany program działania. Czę­sto postawa nie ma komponentu behawioralnego lub też stopień jego krystalizacji jest niski czy też ma on wyraźnie warunkowy charakter. Pytania ankietera powodują, że jednostka formułuje ad hoc jakiś pro­gram działania, jednakże takie zamiary, sformułowane dopiero w czasie badań, rzadko doprowdzają do odpowiedniego zachowania.

Jeżeli pra­cownik dopiero w czasie badań, wskutek zadawania mu określonych pytań stwierdził, że chce poprawić organizację pracy na swoim stano­wisku, to istnieje małe prawdopodobieństwo zrealizowania tego zamiaru. Im bardziej dany zamiar działania oparty jest na długotrwałych i kon­sekwentnych pragnieniach, tym większa istnieje szansa ujawnienia tego zamiaru w realnym zachowaniu. Zamiary działania pracowników mają często charakter warunkowy, tzn. pracownicy deklarują gotowość podjęcia pewnych działań pod wa­runkiem określonych okoliczności czy odpowiednich ku temu warunków. Pracownik stwierdza np., że będzie pracował wydajniej, jeśli zakład pracy zadba o sprawność i jakość narzędzi i urządzeń do pracy.

Znajomość stopnia krystalizacji zamiarów działania pracowników oraz warunków, od jakich uzależniają oni ich realizację, jest więc następnym czynnikiem, który należy poznać, by z wyższym prawdopodobień­stwem przewidywać zachowanie pracowników.Również taka właściwość postawy, jak niespójność — pomiędzy jej komponentami czy wewnątrz któregoś z nich — osłabia regulacyjną funkcję postawy względem zachowania. Pracownik, którego postawa charakteryzuje się niespójnością, wyrażającą się np. w tym, że deklaruje sympatię do swoich współpracowników, a jednocześnie jest przekonany, iż nie można im ufać — będzie zachowywał się wobec współpracowni­ków raz zgodnie ze swymi uczuciami, a innyim razem, zgodnie z prze­konaniami, w zależności od zaistniałych okoliczności.

Można nawet stwier­dzić, że zachowanie zawsze będzie w pewnym sensie niezgodne z posta­wą niespójną, bo jeśli będzie zgodne z niektórymi jej elementami (np. z uczuciami tego pracownika), to jednocześnie nie będzie ono realizacją tych składników postawy, które pozostają do nich w opozycji (w tym przypadku do jego przekonań).Kolejną właściwością postaw wpływającą ma to, czy będą one wy­znaczały zgodne z nimi działania, jest stopień ach internalizacji, czyli uwewnętrznienia (por. S. Mika, 1973). Postawy zinternalizowane to po­stawy determinujące występowanie określonego zachowania wobec przed­miotu postawy niezależnie od sankcji zewnętrznych .