//////

Miesięczne archiwum: Maj 2010

W przypadku kierowników sposób spo­strzegania podwładnych może np. powodować specyficzny przydział za­dań, niedopuszczanie ich do uczestnictwa w podejmowaniu decyzji lub całkowite lekceważenie informacji pochodzących od podwładnych czy nawet niechęć ich poznania. Interesujących informacji o sposobie spostrzegania przez pracowni­ków aspiracji swoich podwładnych dostarczyły badania prowadzone przez J. Szefer-Timoszenko (1978) pod koniec lat siedemdziesiątych w jednej z fabryk na Śląsku. Dane o ocenie przez kierowników aspira­cji robotniczych stają się szczególnie wymowne przy porównaniu owej percepcji ze spostrzeganiem tych aspiracji przez samych robotników.

Zagadnienie analizy własnych aspiracji robotników było również przez tę autorkę kontrolowane. Okazało się, że ogólny obraz aspiracji pracowni­ków nakreślony przez mistrzów jest wyraźnie ,,gorszy” cd tego, który przedstawiali sami robotnicy. Kierownicy zaniżali aspiracje intelektualne robotników i aspiracje związane z dążeniem do samorealizacji w pracy zawodowej. Przeceniali natomiast aspiracje związane z dążeniem do po­siadania i korzystania z dóbr konsumpcyjnych oraz pozostawania w do­brych stosunkach międzyludzkich. Czy taka percepcja może prowadzić do ukształtowania się wobec pracowników postaw negatywniejszych niż w przypadku, gdyby percepcja aspiracji była bardziej adekwatna do obrazu, jaki mają o sobie pracownicy?

Wydaje się, że może nastąpić pro­ces „obniżenia ’ pozytywności postaw, przy czym nie musi on objąć aspektu emocjonalnego, lecz dotyczyć przekonań przełożonych o możli­wościach pracowników. Fałszywe przekonanie kierowników o dążeniach (które też można potraktować jako pewien aspekt możliwości ludzi) pod­władnych może utrudnić porozumienie się z ludźmi, a konkretnie — właściwy rozdział zadań i może w związku z tym nie motywować do takiego wysiłku, na jaki pracownika stać. W przypadku fałszywego ro­zeznania aspiracji robotniczych źle dobrany może być również sam spo­sób motywowania.

O   posiadaniu zniekształconego obrazu podwładnych przez przełożo­nych świadczą też badania nad percepcją propagandy zakładowej przez dyrektorów i robotników przeprowadzone pod kierunkiem W. Wosiń- skiej . Okazało się, że obraz efektywności propagandy zakładowej był skrajnie odmienny w tych gru­pach. Dyrektorzy mieli całkowicie błędne przekonania co do tego, jak robotnicy spostrzegają propagandę zakładową. Twierdzili np., że robot­nicy interesują się propagandą, czytają hasła, dyskutują na ich temat itp. Z wypowiedzi robotników zaś wynikało jednoznacznie, że zupełnie nie obchodzą ich działania propagandowe, toteż nie’czytają haseł czy gaze­tek i uważają, że jest to marnotrawstwo papieru; nie słuchają też audy­cji nadawanych przez radiowęzeł, wyłączając go.

Te wyniki, świadczące o fałszywości percepcji przez kierowników aspiracji ich podwładnych oraz sposobu spostrzegania przez nich efek­tywności oddziaływań propagandowych, stanowią podstawę do wysunię­cia dość oczywistej wydawałoby się — dyrektywy praktycznej. Otóż przedstawicele władzy w przedsiębiorstwach powinni być dobrze (traf­nie) zorientowani w ustosunkowaniu i ocenach pracowników wobec róż­nych aspektów rzeczywistości zakładowej (tu: wobec aspiracji pracow­ników i wobec propagandy). Do tego stanu rzeczywistego, nie zaś do su­biektywnie zniekształconego (często życzeniowego) obrazu, powinni do­bierać środki i sposoby oddziaływania na podwładnych. Spostrzeganiem podwładnych przez kierowników interesowała się też M. Lisówna (1977).

Kontrolowała ona mianowicie, jakie szczegółowe cechy innych pracowników dostrzegają kierownicy autokratyczni i de­mokratyczni. Stwierdziła, że kierownicy ci różnili się w sposobie warto­ściowania i kategoryzowania pewnych cech psychicznych swoich pod­władnych. I tak, okazało się, że kierownicy autokratyczni w większym jitopniu niż demokratyczni akceptowali tych ludzi, których spostrzegają jako skromnych, serdecznych, uczynnych, wyrozumiałych, wrażliwych, nieśmiałych, podporządkowujących się. Akceptowali oni podwładnych o     takich właśnie cechach prawdopodobnie dlatego, że tacy podwładni nie zaburzają autokratycznego stylu egzekwowania zadań. Badania wy­kazały ponadto, że autokraci wiedzieli lepiej od demokratów, czym cha­rakteryzują się podw.adni, z którym lepiej im się współpracuje.