//////

Miesięczne archiwum: Grudzień 2009

Fałszywy obraz podwładnych może prowadzić nie tylko do nieodpo­wiednich i mało skutecznych zachowań kierowniczych, lecz także wpły­nąć na ukształtowanie się niewłaściwych postaw kierowników wobec podległych pracowników. Wprawdzie prezentowane badania nie dostar­czyły bezpośrednich informacji o postawach kierowników względem pcKil- władnych, ale — opierając się na przedstawionych wcześniej rozważa­niach na temat związku postaw z percepcją oraz na temat kształtowa­nia się postaw — zasadne jest zakładanie takiego wpływu. Dlatego np. można przypuszczać, że spostrzeganie podwład­nych jako mało samodzielnych, nie mających ambicji intelektualnych, kierujących się w pracjr przede wszystki mmaterialnymi motywami — sprzyja kształtowaniu instrumentalnego do nich stosunku, wykluczają­cego traktowanie ich jako współpartnerów i współdecydentów w proce­sie wykonywania zadań zawodowych.

Jeśli sposób spostrzegania otoczenia społecznego — w tym wymagań stawianych danemu człowiekowi decyduje w pewnej mierze o specyfice jego zachowania, to powstaje dylemat, jak będzie wyglądało jego dzia­łanie, gdy dostrzeże on sprzeczność tych wymagań. W związku z tak sformułowanym problemem nas interesowałaby odpowiedź na pytanie, do czego prowadzi spostrzeganie przez kierownika sprzecznych oczeki­wań adresowanych do niego ze strony różnych grup pracowniczych. wcześniejszych rozważań zawartych w § 1 wiadomo, że człowiek rea­guje obronnie, chcąc utrzymać swoje dotychczasowe postawy. Dlatego z dwu sprzecznych oczekiwań względem niego dostrzeże przede wszyst­kim te, które „dogadzają” jego dotychczasowym postawom wobec danej sprawy.

Innych oczekiwań bądź nie będzie dostrzegał, bądź będzie lekce­ważył ich wartość i potrzebę uwzględniania w działaniu; chyba że nie­uwzględnienie ich groziłoby poważnymi sankcjami. Wtedy zachowanie zostaje niejako wymuszone przez sytuację, nawet wbrew postawom i wbrew dotychczasowej percepcji.Wobec dylematu sprzeczności oczekiwań stają przede wszystkim kie­rownicy najniższego szczebla, tj. mistrzowie. Znajdują się oni w zakładzie pracy w sytuacji szczególnej; pozostają bowiem pod presją nakazów i powinności płynących „z góry”, tj. od przełożonych wyższego szczebla dysponujących korzystnymi dla interesu zakładu przepisami i zarządze­niami, oraz — z drugiej strony — są pod naciskiem oczekiwań pochodzą­cych „z dołu”, tj. od swoich podwładnych.

Żaden inny szczebel kierow­niczy, mimo że każdy z nich ma swoich przełożonych i podwładnych, nie jest narażony na tak odmienne oczekiwania, jakie są kierowane do mi­strzów. Każdy bowiem inny szczebel kierowniczy pozostaje w jakiejś zależności od ludzi, którzy też są kierownikami, co — jak udowodnił między innymi S. Lieberman (1956) — upodabnia ich sposób myśle­nia i postawy przez fakt pełnienia wyróżniających się ról formalnych. Zmienia to w istotny sposób sytuację kierowników średniego szczebla,, którzy współpracując z jednej strony z kierownikctwem wyższych szcze­bli, a z drugiej — z najbardziej liczną warstwą zbiorowości zakładu pra­cy, tj. z robotnikami, znajdują się między przysłowiowym „młotem i ko­wadłem”. Dla wielu z nich może to stanowić sytuację trudną i w efekcie wpływać np. na obniżenie pozytywnego stosunku do pracy.

Oczekiwania „góry” i „dołu” mogą być odmienne, często wręcz sprzeczne. Czy kie­rownik dostrzega te oczekiwania i istniejącą między nimi rozbieżność^ Jak się — wobec tych oczekiwań — zachowuje? Które z nich są dyrek­tywne dla jego działań? Rozstrzygnięcia tych problemów dostarczyły wy­niki przeprowadzonych przez K. Szymitowską (1980) badań grupy sztygarów, tj. kierowników średniego szczebla zarządzania kopalnią. Ba­dała ona oczekiwania podwładnych górników wobec sztygarów i — z dru­giej strony — oczekiwania przełożonych wyższego szczebla wobec sztyga­rów oraz percepcję tych oczekiwań przez samych sztygarów. Uzyskała ponadto informacje o tym, jak spostrzegają realne zachowanie sztygara przełożeni i podwładni oraz on sam. Pozwalało to na stwierdzenie, ku czyim oczekiwaniom bardziej skłania się to zachowanie.