//////

Miesięczne archiwum: Grudzień 2009

O   posiadaniu zniekształconego obrazu podwładnych przez przełożo­nych świadczą też badania nad percepcją propagandy zakładowej przez dyrektorów i robotników przeprowadzone pod kierunkiem W. Wosiń- skiej . Okazało się, że obraz efektywności propagandy zakładowej był skrajnie odmienny w tych gru­pach. Dyrektorzy mieli całkowicie błędne przekonania co do tego, jak robotnicy spostrzegają propagandę zakładową. Twierdzili np., że robot­nicy interesują się propagandą, czytają hasła, dyskutują na ich temat itp. Z wypowiedzi robotników zaś wynikało jednoznacznie, że zupełnie nie obchodzą ich działania propagandowe, toteż nie’czytają haseł czy gaze­tek i uważają, że jest to marnotrawstwo papieru; nie słuchają też audy­cji nadawanych przez radiowęzeł, wyłączając go.

Te wyniki, świadczące o fałszywości percepcji przez kierowników aspiracji ich podwładnych oraz sposobu spostrzegania przez nich efek­tywności oddziaływań propagandowych, stanowią podstawę do wysunię­cia dość oczywistej wydawałoby się — dyrektywy praktycznej. Otóż przedstawicele władzy w przedsiębiorstwach powinni być dobrze (traf­nie) zorientowani w ustosunkowaniu i ocenach pracowników wobec róż­nych aspektów rzeczywistości zakładowej (tu: wobec aspiracji pracow­ników i wobec propagandy). Do tego stanu rzeczywistego, nie zaś do su­biektywnie zniekształconego (często życzeniowego) obrazu, powinni do­bierać środki i sposoby oddziaływania na podwładnych. Spostrzeganiem podwładnych przez kierowników interesowała się też M. Lisówna (1977).

Kontrolowała ona mianowicie, jakie szczegółowe cechy innych pracowników dostrzegają kierownicy autokratyczni i de­mokratyczni. Stwierdziła, że kierownicy ci różnili się w sposobie warto­ściowania i kategoryzowania pewnych cech psychicznych swoich pod­władnych. I tak, okazało się, że kierownicy autokratyczni w większym jitopniu niż demokratyczni akceptowali tych ludzi, których spostrzegają jako skromnych, serdecznych, uczynnych, wyrozumiałych, wrażliwych, nieśmiałych, podporządkowujących się. Akceptowali oni podwładnych o     takich właśnie cechach prawdopodobnie dlatego, że tacy podwładni nie zaburzają autokratycznego stylu egzekwowania zadań. Badania wy­kazały ponadto, że autokraci wiedzieli lepiej od demokratów, czym cha­rakteryzują się podw.adni, z którym lepiej im się współpracuje.

Wniosek zatem, że wraż­liwość autokratów na osoby mające wysoką władzę utrudniała różnico­wanie tych osób; wszystkie przypisywane im cechy spostrzegane są przez nich jako po prostu ważne. A przecież wiadomo, że kompetencje szefów wyższych szczebli — mimo iż są „ważni” przez te chociażby, że decydują o     karach i przyznają nagrody — są różne. Uświadomienie tego faktu przez podwładnych im kierowników powinno zwiększyć krytycyzm.Postawiła ona między innymi pytanie o to, jak spostrzegani :są podwładni, wobec których kierownicy odczuwają duży dystans, a jak ci, którzy wydają się kierownikom bliżsi? Stwierdziła, że mały dystans, •czyli poczucie bliskości drugiego człowieka w zakładzie pracy, kojarzyło się kierownikom z pokrewieństwem (33,3% badanych), posiadanymi przez daną osobę walorami osobowościowymi (szczery, uczciwy, godny zaufa­nia — też 33,3% odpowiedzi), z pozytywnym stosunkiem do pracy (33,3%), z podobieństwem zainteresowań (13,3%), z postawą zaangażowania w spra­wy zakładu pracy (6,7%), z dużą częstotliwością kontaktów (6,7%).

Archiwa