//////

Miesięczne archiwum: Październik 2009

W kwestii karania jeszcze ostrzej ujawniły się rozbieżności między oczekiwaniami podwładnych a przełożonych; 86% przełożonych uwzględ­niało możliwość stosowania sankcji finansowych. Tylko 10% z nich ocze­kiwało przy tym, że sztygarzy poinformują ich o zaistniałym fakcie wy­magającym ukarania. Sądzili więc, że sztygarzy nie będą obciążać ich tymi przykrymi obowiązkami. Podwładni oczekiwali natomiast stosowa­nia innych kar niż finansowe: słownego upomnienia, „przypomnienia im, co mają robić. Nikt jednak nie wymagał, by sztygar „zamknął oczy nie zauważył niewłaściwego zachowania.

Poczynione obserwacje ujawniły przede wszystkim konflikt dotyczący kwestii pozostawienia przez kierowników samodzielności ich podwładnvm. Przełożeni opowiadali się za wizją kierownika „prowadzącego za rękę” podwładnych, podwładni zaś oczekiwali znacznej swobody. Sądzili bo­wiem, że kierownicy godząc się na ich samodzielność, uatrakcyjnią tym samym pracę. Wydawałoby się więc, że podwładni oczekiwali „pozwole­nia na działanie oparte na ich własnym modelu odpowiedzialności. Za­pytywani jednak konkretnie, czy zdecydują się na przejęcie całej odpo­wiedzialności za pracę (spoczywającej dotąd na kierowniku) — nie po­twierdzali potrzeby czy chęci wzięcia jej na siebie. Czy naprawdę zna­czy to, że podwładni chcieli samodzielności, ale bez odpowiedzialności za pracę?

Negatywna odpowiedź na to pytanie staje się jasna w świetle innych wyników pochodzących z badań E. Szymitowskiej (1980), wykazujących sprzeczność realnego zachowania kierowników z oczeki­waniami podwładnych, tzn. że sami sztygarzy decydowali o organizacji i podziale pracy. Nic więc dziwnego, iż podwładni spodziewali się prze­jęcia przez sztygarów odpowiedzialności za pracę, pozostawiając sobie odpowiedzialność za konkretne zadanie. Jak owe oczekiwania deklarowane przez podwładnych i przełożonych percypują sami sztygarzy? Czy w ogóle uświadamiają sobie tę rozbież­ność i czy ją „doceniają”? Dane uzyskane przez E. Szymitowską (1980) pozwalają stwierdzić, że owszem (na szczęście!), kierownicy do­strzegali sprzeczność między oczekiwaniami podwładnych i przełożonych. Sprzeczności te jednak — jak się okazało — kierownicy oceniają w po­równaniu z danymi pochodzącymi z wypowiedzi podwładnych i przeło­żonych) jako mniejsze.

Największa różnica między sprzecznymi oczekiwaniami podwładnych i przełożonych (nazwijmy ją obiektywną) a spostrzeganą przez samych kierowników (subiektywna sprzeczność) rozbieżnością ich oczekiwań do­tyczyła sposobu określania zadań. Jak wspomniano, mając do wyboru alternatywę: kierownik powinien dokładnie określić zadanie, nie oma­wiając celu końcowego, czy też ofereślić cel, a szczegółową realizację zadań pozostawić podwładnym — podwładni opowiadali się głównie za drugim sposobem działania, a przełożeni za pierwszym. Sprzeczność w tej sferze ujawniło 76% porównywalnych par podwładnych i przeło­żonych, a tylko 23% sztygarów dostrzegło ten konflikt oczekiwań.