//////

Miesięczne archiwum: Kwiecień 2009

Podobne różnice między sprzecznymi oczekiwaniami podwładnych przełożonych (sprzeczność obiektywna) a spostrzeganiem tej sprzeczno­ści przez kierowników (sprzeczność subiektywna) dotyczyły planowania zadań (sprzeczność obiektywna objęła 63% oczekiwań podwładnych i prze­łożonych, a subiektywna — 23% sztygarów), a także kwestii konkret­nego przydziału przez sztygara pracy swoim podwładnym (w 72% odpo­wiedzi wyrażono sprzeczność obiektywną, a w 53% — subiektywną). Analogiczna do poprzedniej proporcja różnic (73% : 53%) ujawniła się w oczekiwaniach dotyczących sposobu doboru grupy pracowniczej; wresz­cie wyraźne różnice dotyczyły sposobu wpływania przez kierowników na podwładnych, gdy zachodziła potrzeba zostania po pracy (43% odpo­wiedzi wyrażało sprzeczność obiektywną, a 26%’ — subiektywną).

Kierownicy zatem w większości sytuacji nie uświadamiali sobie roz­miarów rozbieżności oczekiwań podwładnych i przełożonych dotyczących swojej osoby. Z psychologicznego punktu widzenia fakt ten dobrze — jak się wydaje — wyjaśnia teoria dysonansu poznawczego L. F e s t i n- gera (1957). Gdyby kierownicy trafnie oceniali drastyczną czasem sprzeczność oczekiwań pochodzących „z dołu” i „z góry”, to nie mogąc ich pogodzić (skoro są drastycznie sprzeczne), musieliby popadać w silne stresy i w konsekwencji nieracjonalnie zachowywać się. Próba sprecyzowania różnic między oczekiwaniami podwładnych wo­bec kierowników oraz oczekiwaniami przełożonych wobec kierowników a spostrzeganiem ich przez samych kierowników doprowadziła do stwierdzenia, że kierownicy lepiej znali oczekiwania swoich zwierzchni­ków aniżeli podwładnych.

Archiwa