//////

Miesięczne archiwum: Marzec 2009

Ciekawe, że mimo iż oczekiwania podwładnych i przełożonych różniły się w każdej niemal kwestii dotyczącej sposobu pracy i nadzoru, percepcja rzeczywistych zachowań kierowników przez obie grupy oce­niające okazała się dość zgodna. Te realne zachowania nie były wy­padkową oczekiwań, ale — jak wiadomo — zbliżały się zdecydowanie bardziej ku oczekiwaniom przełożonych niż podwładnych. Z przedstawionych rezultatów badań trudno wyprowadzić konkretne dyrektywy praktyczne. Wypada jedynie powtórzyć ogólną dyrektywę wysuniętą w poprzednim paragrafie, akcentującą potrzebę adekwatnego rozeznania kierowników w oczekiwaniach podwładnych, a nie tylko prze­łożonych, którzy — jak wiadomo z praktyki — nie muszą mieć prawa wyłączności w wysuwaniu trafnych, pożądanych dla instytucji i ludzi w niej pracujących wymagań i ocen.

Kierownicy średniego szczebla powinni ostrzej uświadamiać sobie potrzebę ewentualnego kierowania się oczekiwaniami szefów nie ze względu na (względną właśnie) trafność ich wymagań, ale z uwagi na możliwość dysponowania przez nich sank­cjami groźniejszymi niż te, które mogą zastosować podwładni.Kierownicy średniego szczebla znając — jak się okazuje dość dobrze kierowane wobec nich oczekiwania robotników, w owych oczeki­waniach także powinni poszukiwać racji dla swoich działań. Wiedza o     tych oczekiwaniach może prowadzić nie tylko do uniknięcia niektó­rych błędów w działaniach dotyczących realizacji celów danej insty­tucji, ale może też pomóc w porozumiewaniu się ze szczeblem robotni­ków, a w konsekwencji zwiększyć szanse oddziaływania na postawy i za- chowania pracowników pożądane ze społecznego punktu widzenia.