//////

Miesięczne archiwum: Luty 2009

Organizując zespoły pracownicze, 3/4 sztygarów kie- roWało się efektami pracy podwładnych, bez uwzględnienia tego, czy im się dobrze współpracuje (tylko 10% podwładnych, a ponad połowa przełożonych oczekiwała stosowania takiego kryterium podziału pracy). Ogromna większość sztygarów mając do czynienia z awarią urządzeń, nakazywała podwładnym ich naprawę we własnym zakresie, chociaż za­braniały tego przepisy bhp (oczekiwało tego 93% przełożonych, a 3Q% podwładnych sprzeciwiało się takiemu zachowaniu).Jak tłumaczyć te wyniki?Postępowanie kierowników w sytuacji pracy, zgodne przede wszyst­kim z oczekiwaniami przełożonych, mogło się wiązać — jak już wspom­niano — z nastawieniem na wysoki status ludzi pozostających u władzy w związku z tym z lękiem przed karą w przypadku niespełnienia ocze­kiwań przełożonych. W

Wydaje się, że mechanizm ten mógł wchodzić w grę wtedy, gdy sztygar gotów był przekroczyć przepisy bhp i narazić górni­ków na niebezpieczeństwo; alternatywą niespełnienia tego oczekiwania była kara np. potrącenia sztygarowi premii (z powodu zmniejszonego wydobycia spowodowanego przestojem).Zgodność zachowania sztygarów z oczekiwaniami przełożonych nie zawsze musiała wynikać z chęci podporządkowania się przełożonym,, lecz z faktu prezentowania postaw podobnych do postaw przełożonych, a opar­tych na doświadczeniu i przewidywaniu kosztów określonych zachowań, np. w przypadku nie przemyślanego działania w niebezpiecznej sytuacji.

W grę wchodzić mogły poza tym warunki pracy uniemożliwiające „dogodzenie” oczekiwaniom podwładnych, np. kiedy chcieli oni uatrak­cyjnić swą pracę przez otrzymywanie wciąż innych zadań. Gdy praca jest niebezpieczna, to sztygarzy jednak nie kierują się oczekiwaniami podwładnych, mimo że wiedzą, jakie one są.Jedyną sferą działania, w której sztygarzy spełniali w swoich zacho­waniach oczekiwania podwładnych, było kontrolowanie pracy robotników. Z danych o oczekiwaniach wynika, że przełożeni sztygarów oczekiwali od nich osobistego kontrolowania pracy podwładnych. Tymczasem 28% sztygarów było spostrzeganych jako ci, którzy sprawdzają tylko końco­wy rezultat pracy górników, aż 57% wymagało jedynie zameldowania o     końcowym rezultacie pracy, a 15% spodziewało się meldowania o posz­czególnych etapach pracy; meldowania, a nie osobistego doglądania.

Czy istotnie w grę wchodzi tu z kolei „dogodzenie” oczekiwaniom podwład­nych? Wydaje się, że warunki obiektywne, w jakich przychodzi praco­wać sztygarom, nie pozwalają na ciągłe doglądanie górników pracujących często w różnych, odległych od siebie miejscach. Dostrzeżone empirycznie prawidłowości percepcji przez kierowników średniego szczebla oczekiwań podwładnych i przełożonych można po­traktować jako informację o wizji zachowań kierownika pożądanej przez odpowiednio — jego przełożonych i podwładnych, tj. robotników. Wyniki badań z kolei spostrzegania przez te dwie grupy zachowań kierowni­ków stanowią dane o percepcji nie stanu pożądanego, ale rzeczywi­stego.

Ciekawe, że mimo iż oczekiwania podwładnych i przełożonych różniły się w każdej niemal kwestii dotyczącej sposobu pracy i nadzoru, percepcja rzeczywistych zachowań kierowników przez obie grupy oce­niające okazała się dość zgodna. Te realne zachowania nie były wy­padkową oczekiwań, ale — jak wiadomo — zbliżały się zdecydowanie bardziej ku oczekiwaniom przełożonych niż podwładnych. Z przedstawionych rezultatów badań trudno wyprowadzić konkretne dyrektywy praktyczne. Wypada jedynie powtórzyć ogólną dyrektywę wysuniętą w poprzednim paragrafie, akcentującą potrzebę adekwatnego rozeznania kierowników w oczekiwaniach podwładnych, a nie tylko prze­łożonych, którzy — jak wiadomo z praktyki — nie muszą mieć prawa wyłączności w wysuwaniu trafnych, pożądanych dla instytucji i ludzi w niej pracujących wymagań i ocen.

Kierownicy średniego szczebla powinni ostrzej uświadamiać sobie potrzebę ewentualnego kierowania się oczekiwaniami szefów nie ze względu na (względną właśnie) trafność ich wymagań, ale z uwagi na możliwość dysponowania przez nich sank­cjami groźniejszymi niż te, które mogą zastosować podwładni.Kierownicy średniego szczebla znając — jak się okazuje dość dobrze kierowane wobec nich oczekiwania robotników, w owych oczeki­waniach także powinni poszukiwać racji dla swoich działań. Wiedza o     tych oczekiwaniach może prowadzić nie tylko do uniknięcia niektó­rych błędów w działaniach dotyczących realizacji celów danej insty­tucji, ale może też pomóc w porozumiewaniu się ze szczeblem robotni­ków, a w konsekwencji zwiększyć szanse oddziaływania na postawy i za- chowania pracowników pożądane ze społecznego punktu widzenia.

Archiwa